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品牌力相当?终端见真功

发表时间:2014-09-29

来源:互联网

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市场份额和消费者心智的争夺战,很大程度是对终端战术的运用和对终端的培养,一味把借口推向消费者,那不是在做营销。那么,如何让终端“亮”起来呢?


  但凡销售形势好的产品,都是终端的“闪亮”登场者。可口可乐PK百事可乐,争夺的是第一陈列位置、陈列柜的展示、POP的露出等。很多中小品牌的调味品企业,不一定非要强大的广告轰炸,只因为抢占了终端,抢占了好的货架陈列面,建立过人的通路客情,也会增加与消费者的接触机会,产生不俗的销售效果。同样品牌力产品的PK,更能显示终端争夺的真功夫。


  因为终端争夺能力不同,品牌力相当的产品销售业绩相去甚远,甚至大品牌打不过比自己弱的区域品牌,已经屡见不鲜了。遇到此类问题,大多数业务人员会口口声声说是因为当地人不认可这个牌子,或那个品牌在当地影响深远等。在当下的市场竞争中,这是多么无力的托词啊。品牌力相当的产品,三年河东三年河西的现象太多。各个经销商操作手法不同,渠道运作深度不同,都会导致市场成长或停滞。


  市场份额和消费者心智的争夺战,很大程度是对终端战术的运用和对终端的培养,一味把借口推向消费者,那不是在做营销。那么,如何让终端“亮”起来呢?


  核心网点的争夺:稳定销售主战场


  巴莱多的“二八定律”认为,80%的销量来自20%的网点。核心网点的争夺,就是强化当地20%的销售大网点,出量的网点。这样的网点可以定半壁河山。对品牌力相当的产品,终端店老板为了使自己的利益最大化,会抬高竞品的优势,夸大我品的弱点,不要让他影响我们的信心。因为,他在竞品面前也会这样打击他们。业务人员要坚信我品不弱于竞品的信心。


  对于这样的网点,建议采取“基本供价+年终返利”的模式。这还不够,需要进一步量化。比如对完成销售额的,进行阶梯式返利,销售越多,返利越多;或采取新品激励措施,新品销售越多,返利越多;或单独返点,根据产品利润不同,制定不同的销售政策;还可以增设陈列奖励等其他激励机制。一个目的,就是要将这些店做成旺销店、形象店,使其辐射周边网点,起到榜样作用。


渠道氛围的建立:打造“旺销”局面


  很多经销商对核心网点都会花大力气去做,但是对不起量、甚至不赚钱的小网点,老经销商经常是望而却步。新经销商对这些小网点的争取意识会更强些。现在一线品牌都会强制经销商去做全终端,有效网点必须都做,不是没有道理。大品牌做市场需要大氛围,打造的是一种产品现象,张三家卖,李四家也卖,大超市有,小卖部也有,这是市场力的表现。消费者会感觉“买这样的产品很流行,因为大家都在卖,肯定大家都在买”。这样的攻心策略,是对势均力敌企业的考验。谁是领导者?从这个角度出发,小网点必须做。大品牌这样做没什么问题。


  但是,对中小品牌来说,“做终端找死,不做终端等死”这句话同样流行。那么,需要衡量品牌强度,选择网点级别突围,宁可“找死”寻找突破口,也不能被动“等死”。中小企业怕市场适应期产生临期品,那么,可以选择空箱陈列代替实物陈列,也减小压力。另外,空箱陈列在店门口,可以起到第一位置的宣传作用,加上海报的张贴、其他促销物品的辅助宣传,也会抬高品牌价值。


  心智经营:提高终端客户满意度


  人心,也是争夺终端的关键因素。中国的人情社会传统,要求经销商不但要“唯利是图”,而且要使终端老板舒心赚钱。这就是建立什么样客情的问题。大多数人会谈到业务员要建立什么样的客情,但会忽略经销商老板、经理的客情。这其实也很重要。经销商老板定期走访大客户,与之聊聊产品销售情况和市场反馈,这样既可以了解大客户的心态,也可以检查业务员终端维护情况,增加业务人员的用心程度和拜访频率,终端店老板也会感觉到经销商或厂家对他的重视和尊敬,能进一步巩固客情。这样,在年底订货会或答谢会上,才不会出现连大客户名字都叫不出来的尴尬局面。


  终端客户更愿意和什么样的品牌合作,决定了这样的品牌有多大的终端推力。经销商负责人与门店产生的客情,加上直属业务代表的服务客情,会巩固渠道强度,增加稳定度。经销商可以带一些小礼品,馈赠终端店老板娘。很多时候,小东西也会“打动老板娘的心”。一年举办几次答谢会,邀请大客户参加,通过聚餐、制定政策、讲解公司产品发展概况、馈赠礼品等方式经营人心,让终端老板感到他不仅仅是在卖货,而且交到很多朋友。


  心智的经营包括业务团队、物流团队、终端店客情等销售链上的利益人群,其旨在创造比竞品更具竞争力的激励措施和考核制度,科学化地推动团队的运营管理,让团队能够付出艰辛得到甜蜜,让下游客户能够配合销售得到赢利增长。同时,要强化“服务力”,积极解决终端市场的问题,而不是回避、逃避。


  卖场:导购售卖力拉锯战


  众所周知,卖场导购售卖能力的高低,直接影响终端销量。同样品牌力的产品,终端争夺的重要性更明显。这就要求我们对导购积极主动的销售态度、扎实的产品卖点、专业的销售竞争技巧、责任心等,进行系统且反复的培训。当然,这些工作你在做,竞品也在做,不一定会因此超越对手,但至少你做了,就不会和竞品差距太大,能先稳住局面。可以和竞品拉开差距的根本是良性的激励和考核措施。例如,增加相仿新品销售单品提成,提高导购积极性。随着业绩的增长和工作时间的增加,导购可以有晋升机制,可以涨工资,而不是让导购在岗一天,可以看穿一年职业生涯的“死水体系”。


  建立优胜劣汰机制,优秀的导购可以晋升督导、巡店等更具有挑战性和体面的岗位。提高员工价值,让优秀人员享受正式员工的保险、旅游、聚会等人性化大家庭的温暖,能够充分调动导购的工作积极性和荣誉感。同时,薪资体系、任务量化要切合实际,挑战率、增长率要科学,让导购人员能够看得到、摸得着,有能力做得到。不能制定不合实际的政策,盲目提升目标,使导购丧失信心,影响团队稳定。


  终端形象建设:赢取更多机会


  终端形象的建设,每个企业都在做,只是做出的效果差异很大。有的企业百店如一,无论在城区门店还是乡镇门店,都有一个整齐的地堆陈列,围贴、POP、地贴、吊旗、海报、展位形象、产品展示等配备齐全,整洁,有气势。有的企业不同门店做出的效果参差不齐,要不缺少插卡,要不赠品捆绑不匹配,要不就是价格混乱。这样的终端形象建设,缘于认识程度不够,执行能力欠缺,会被竞品打得很惨,也不足为奇。


  终端形象的建设,是在良好铺市和市场稳定的基础上,通过产品陈列等形象布建,进一步拉近与消费者的距离,正确有效传递销售信息,通过美观陈列、到位宣传,让消费者更认可产品的形象和品质,吸引新消费者,诱惑、拉动忠实消费者,传递我品良好的形象活力,增加更多销售机会。这些工作标准需要团队认真贯彻下去,并做出标准统一的形象。


  总之,品牌力相仿的品牌,在做终端争夺时,必须从核心渠道卡位、市场氛围打造、终端形象建设、良好客情加深、终端队伍战斗力提升等方面着手。比竞品更胜一筹,才会逐步赢得终端。赢得消费者心智,做赢市场。


  来源:互联网


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