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主流企业经销商选择新趋势

发表时间:2014-10-09

来源:互联网

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从理论上来说,营销精细化能更好地提升市场覆盖率,提升销量,关键是提升盈利率。

  营销精细化是个好东西,从理论上来说,营销精细化能更好地提升市场覆盖率,提升销量,关键是提升盈利率。


  但是,这仅仅是理论,一旦实施营销精细化,销售员工数量必然陡增,必然带来更为复杂的人事管理问题。而人事管理产生的内耗和高费用,甚至会超过营销精细化所带来的增生收益,所以,越来越多的厂家重新开始审视营销精细化,开始回归到大经销商时代:在某些产出量有限的市场,撤销或缩编厂家的驻外机构,合并小型经销商,转交卖场,把市场的经营权重新放给经销商;在较为稳定或保持一定良好递增率的市场,对现有经销商进行重新部署。


  也就是说,厂家在重新进行经销商的选择,或者说,厂家处在一种持续招商的状态。当然了,厂家现在再也不会简单地去找那种大经销商合作,而是结合当前市场现状,在经销商选择的标尺方面,有了许多新的变化,尤其是在一些行业主流厂家身上,体现得最为明显。具体如下:


经销商的实力不再作为主要选择条件


  以前厂家选经销商,主要看经营规模和资金实力,有钱好办事,厂家往往能为搞定当地规模最大的经销商而自豪,这也是由于有些厂家在创业初期资金不是那么宽裕,能结交上这些有钱且能主动大额打款的经销商,实乃幸事。在10多年前,许多厂家就是靠经销商的货款在支撑运转。可现在,经销商的经营规模和资金实力已不是主要条件了,因为现在的主流企业自身的资产实力已经发展到一定水平,也不缺经销商打过来的那点钱。


  同时,在主流厂家看来,一些大经销商存在严重的“富贵病”:


  1.往往承接了太多的产品,贪多嚼不烂,操作上的精细化无从谈起;


  2.更为重要的是,这些大经销商老板往往自以为是,以为自己是当地数一数二的经销商,没有我,你厂家的产品就做不起来;


  3.自认为对当地市场非常熟悉,在产品操作方面,总习惯按照自己的主观判断进行市场运作,而对厂家的一些操作要求置之不理;


  4.这些大经销商往往也是破坏价格体系和窜货的主体。


  与以前相比,大经销商之于厂家的价值降低了,因此前些年被主流厂家追捧的“超商”(超级经销商)现在也不那么受欢迎了。当然了,一些新厂家或小型厂家还是喜欢去找这种“超商”,毕竟可以解决许多当前问题。


经销商学习能力比经验重要


  市场每天都在变,厂家在变、竞争对手在变、分销渠道在变、终端在变,乃至经销商的员工都在变,但是,往往就是经销商老板自己没变,坚持使用过去的成功经验和方法来操作现在的市场及管理现在的公司,对新东西、新措施、新思想,则一味排斥。


  这对于厂家来说,是件非常麻烦的事情。


  毕竟,厂家对市场环境变化较为重视,也一直保持着对市场变化的敏感和应对,有时还会主动进行变化、变革,如企业内部组织结构的调整、促销宣传模式的创新、市场管理方法的精进、产品的更新等。厂家的变化需要经销商的配合,需要经销商保持接受、认可、主动学习、主动应对的态度和行为,如此厂商间的良好合作才能维系下去,否则合作轻松不起来,也就是在逼着厂家把这个顽固不化的经销商给砍掉。


  虽然现在厂家也有给经销商安排各种培训学习机会,但收效甚微,原因很简单,经销商老板们往往是以满杯的心态在参加厂家组织的学习,杯子是满的,新的东西自然装不进去。并且,经销商老板不学习,坚持使用过去的办法和经验,老板手下的员工自然也不会去主动学习了,也会跟随老板,继续采用那些老办法。老板和员工都不学习、不进取,必然导致整个销售队伍的应对能力和销售力的下降。


  现在,有些主流厂家对新经销商的学习能力非常看重,只要经销商肯学,厂家舍得投入,甚至即便该经销商在硬件方面有所欠缺、软件方面不够完善,厂家都可以考虑给予连带帮助和解决,毕竟主流厂家的实力水平完全可以支撑得起这些投入。经销商爱学习,就意味着今后能与厂家更好地合作,更好地沟通与对接。


经销商的专业化定位


  这世界上没有全才,也没有全能型经销商。早期的许多经销商往往喜欢把自己定位成一个大而全的经销商,所经销的产品横跨几个行业,所覆盖的销售渠道也是多种多样,但是做得大往往做不精。另外,这几年有些经销商开始尝试跨领域投资,整点别的生意,如投资餐饮业、房地产、娱乐业之类,这必然会导致经销商老板对原有经销生意的关注度下降。


  作为厂家,尤其是主流厂家,最近几年开始着重发展专业型经销商。这个专业是指在两个方面的专业:一是经销行业的专业,二是经销渠道的专业。


  越来越多的厂家坚信,只有专业,才能做精做好。而那种面面俱到但不专不精的经销商,在主流厂家这里,已经不受欢迎了。


与厂家的系统对接


  作为提升企业管理水平的重要举措之一,许多主流厂家耗费巨资引进了ERP系统,但当前只限于厂家内部使用,尚无法实现与经销商的网络化对接,经销商自身的库存及销售状况并不体现在厂家的ERP系统中。也就是说,厂家根本无法掌控经销商的库存及销售状况,无法在整体的原物料采购、生产安排、仓储物流等方面做到真正有效的规划和调控,如此,厂家耗费巨资引进的ERP系统其实也就是半条腿而已。为实现ERP及其他管理系统的整体有效性,许多主流厂家已在想方设法使自己的ERP系统与经销商的信息管理系统对接。


  但是,许多经销商对厂家的这个举措持抗拒的态度,认为厂家把手伸得太长了,想监控经销商的一举一动。而对厂家而言,这是必须完成的项目,经销商的坚决抗拒往往会导致厂家狠下心来砍掉它,而对那些主动接受与厂家网络化信息系统对接的经销商,自然是非常喜欢。现在,有些主流厂家在选择新经销商的考察过程中,一个重要的环节就是了解经销商对网络化信息系统对接的态度。


经销商的公司化改造水平


  虽然很多经销商都注册了自己的商贸公司,也像模像样地建立部门和各项规章制度,但这只是表面上的,往往是老板办公室还像那么回事,仓库里却是一塌糊涂,甚至有些经销商现在还坚持在批发市场的门面里,其核心没有脱离个体户那种简单粗放的管理和经营形态,也就是公司化的“壳”,个体户的“芯”。所谓的公司化、企业化,离他们实在是太远了。


  这不是厂家尤其不是主流厂家所希望看到的。作为厂家,必然希望合作伙伴的整体水平不断提升,在一定程度上实现与厂家的平台对接。高度企业化的厂家与个体户状态的经销商,迟早是要分道扬镳的。


  当然了,厂商双方的整体平台对接是个方向,不是一朝一夕能实现的。不过,厂家至少要看到经销商有没有朝这个方向在进步、在努力,其中经销商内部的公司化改造,就是一个重要的表现和信心,同时能体现经销商老板的发展意识。


  其实,公司化改造也没什么复杂的,无非就是各岗位的责权利具体说明,业务工作的流程化,档案的完整性,文件管理的标准化,服务工作的标准化,内部办公环境的整洁化,财务制度的严格化,仓库管理的模块化。


  总而言之,当前的不少主流厂家处在一个持续招商的阶段,一些老经销商因为种种原因被砍掉,同时厂家在招纳新经销商。在新经销商选择的倾向方面,基本上可以概括为以下几点:


  1.经营思路良好,不守旧,不顽固地抱着过去的经验和方法;


  2.保持全员学习,保持一个空杯的学习状态;


  3.发展方向为专业化经销商;


  4.不断在提升自身的公司化管理和经营水平;


  5.愿意与厂家进行更多方面的网络或系统对接。


  这个世界什么都在变,厂家在经销商选择方面的标尺也在变,作为经销商老板,你考虑好了吗?准备好了吗?一旦跟不上变化,所谓生意越来越难做、钱越来越难赚等情况,就会经常出现,乃至被市场淘汰也不是不可能的。


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