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经销商渠道霸主营销之路

发表时间:2014-11-05

来源:互联网

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渠道霸主不单单是自身的销量占到当地市场总量的非常可观的比例,而且掌握了更多的产品和品牌资源,同时在渠道运作,终端操作,商业规则等方面有自己不言而喻的话语权以及不可替代的服务价值,甚至可以制定和决定游戏规则,明显的处于渠道的主导地位。


  案例:如上海杰圣酒业,就是依靠专业化精耕餐饮,成为上海酒界餐饮渠道屈指可数的领军商贸企业。如果说整个浦东新区的餐饮渠道都是他的天下,似乎有点牵强,但说他拥有半壁河山却一点都不为过,从一线品牌的茅台、五粮液、剑南春,到老名酒泸州老窖、全兴系列;从本地强势品牌的三得利、石库门到气势正盛的百威、皇轩干红,在上海大大小小的酒店都能看到上海杰圣的产品。


  案例:北京朝批依托专业化操作商超、流通渠道,创造着40多亿销售额。据北京的一个经销商朋友说:如果朝批把他们经销的产品从市场上撤货,那么北京市场的零售终端就要空出60%的货架——不管真实情况如何,朝批对北京市场的影响力由此可见一斑。北京朝批商贸有限公司,以经营食品、酒水饮料、日用化妆品、洗涤用品等业务为主的华北地区最大的快速消费品批发代理公司。


  朝批也与包括雀巢、茅台、五粮液、剑南春、金龙鱼、乐天、娃哈哈、妮维雅等在内的国内外300多个著名生产企业建立了合作关系,并且已成为其中70多个厂商在北京地区的总经销、总代理或最大分销商,网络覆盖北京地区的140多家大中型零售连锁企业(包括连锁超市、大卖场、百货商场等业态的1000余家分店)、以及6000余个小型店铺,并建立了以北京为中心、环渤海地区的销售网络。



二、渠道霸主不一定是多渠道经营的区域王,但在某类渠道绝对有着一定的话语权。区域王可能是在某一个区域市场有着绝对的话语权,但渠道霸主就不一定有着疆域的限制,甚至在全国市场都是某类渠道的佼佼者。如家电行业的国美、苏宁,可以称之为家电连锁行业渠道霸主。


案例:一个县级经销商的壮大之路。


  品牌和网络,是酒水经销商安身立命的支点,支点做扎实了,即使你是县级经销商,也可以驰骋全省甚至全国。 


  话说10年前,青岛怡兴源商贸有限公司从崂山糖酒公司改制出来的。从改制之初,怡兴源就放弃了熟悉的代理、经销的老路,而是开辟了一条全新的自有品牌建设之路。同时,抛开传统的通路而主攻商超。经过10年的艰苦建设,他们终于取得了成功,如今,怡兴源不仅占领了青岛市的商超网络,而且辐射到山东全省,在济南、淄博、东营、潍坊、临沂、烟台、威海等地设置了6家驻外机构。如今,他们又走出山东,进军沈阳、大连等外地市场。随着怡兴源的发展,未来将有更多的市场被收入麾下。


1、品牌开发,紧扣商超


  怡兴源在成立之初,就确立了立足青岛,辐射山东,主攻商超的发展思路。公司在产品开发方面,完全遵照这个指导思想进行,因此,他们开发的产品,首先是能满足山东全省


的消费特性,同时,还能迎合商超的消费特点。他们坚持这样的思想,成功地走出了独具特色的发展之路。


2、立足地域,开发新品


  怡兴源总经理李波此前是崂山糖酒公司酒科科长,和各大名酒企业都有联系,有着良好的人脉基础。经过短短几年时间,他们就成功开发了茅台镇贵宾宴、茅台家常福、琅琊台扬帆青岛等品牌,同时,茅台汉酱酒刚出炉,而孔府家年份酒也即将问世。搭车全国和地方知名品牌,形成自有品牌群落,完善了高中低档的产品结构。


  青岛消费者对地方品牌的消费忠诚度全国罕见,在这样的市场环境之下,怡兴源却能把外来品牌做到开发一款成功一款,足见其产品开发的功力。该公司不仅将自己多款外地品牌成功打入青岛的商超渠道,而且销售额均位居各大商超前列。


  山东的酒店流行低度酒,但家庭消费和送礼则喜欢高度酒,这两大块正是商超的主抓对象。在进行了大量的市场调查后,怡兴源确立了主推高度酒的路线。在产品开发过程中,首先选择知名度高的品牌,做成全国品牌和地方品牌相互呼应的格局。在产品打造方面,避免大多数贴牌商过分注重包装而忽视酒质的惯有思维模式,将酒质放在首位。每开发一款产品,都会做充足的市场调查,除了公司高层品尝之外,还请消费者亲口感受一番,确保产品能迎合消费者的喜好。


  在产品推广方面,他们轻广告投入,重体验消费,采用免费品尝、买赠等形式,利用过硬的酒质和良好的口感,让消费者主动口口相传。一系列行之有效的手段,保证了其产品开发的成功。


3、代理知名品牌,完善产品结构


  在以自有品牌为主基础上,怡兴源也代理品牌知名度高、操作空间大的品牌,以完善和丰富产品结构。


  曾经,五粮液的百鸟朝凤在山东市场做得不是很理想,后来,该品牌运营商找到怡兴源,请怡兴源做山东的总代理。当时,山东市场上百年老店、尊酒、王者风范等五粮液旗下的一系列产品,表现都很活跃,操作这个品牌市场难度很大。经过谨慎的思考,怡兴源毅然接下了百鸟朝凤,并利用自有品牌打下的商超网络基础,快速在全省范围内开展促销活动,通过买赠、促销员推广等,硬是借助已经建成的网络优势,在短短5个月之内,实现了销量增长60%的可喜业绩,并逐渐形成与其他热销品牌抗衡的态势。


4、网络建设,四周辐射


  怡兴源确立了以品牌带动网络建设的思路,用迎合商超消费特点的产品,打开了商超的大门,并快速从青岛走向山东全省。从2000年起,怡兴源便将主攻目标瞄准刚刚兴起的


商超卖场,他们以酒质纯正、中低价位的贵宾宴作为进军商超的急先锋,在商超刮起免费品尝、买赠等旋风。半年时间,以贵宾宴酒为主,怡兴源的系列产品顺利进入了青岛及周边80多家商超,跨出了成功的第一步。随后,怡兴源在拉动消费上下功夫,每个商超设置常年专职促销员,开展面对面的推销,开展买一赠一活动,效果非常明显,不仅产品的影响力起来了,公司的知名度也得到极大的提升。


  几年来,怡兴源的产品几乎都位列各大商超前茅,其在家乐福一个单店单品月销量就达到19万元。2002年开始,怡兴源逐步加大了对山东其他市场的开发力度,他们复制青岛的操作模式,以贵宾宴开路,其他系列品牌跟进的方式,一年多时间,占领了济南、淄博、东营、潍坊、临沂、烟台、威海等地,抢占卖场网点达到200多家。在山东全省稳步发展之后,怡兴源开始了向外省进军的征程,从去年6月份开始,他们先后在大连、沈阳设立办事处,开始进攻当地大型卖场。李波说:“这是一个尝试,一旦成功,我们将向更大的市场进军。” 


5、 管理,“中央”监控,“地方”自治。 


  200多个商超,遍布全省市场,怡兴源的战线被拉长了很多倍。如何实行有效管理,是公司健康发展的关键。怡兴源设置了6个驻外办事处,采用区域经理负责制,办事处经理是地方最高“长官”,全权负责辖区内所有商超的经营管理,公司充分放权,同时制定任务和目标进行考核。每个区域经理各带领一队人马冲锋陷阵,实施区域经理、业务员、促销员环环相扣、效益捆绑、级层化的管理模式,将同一区域的人员紧紧捆在一起,形成强大的向心力,因此,每个办事处都是一个战斗力很强的团队。 怡兴源在物流和仓库管理上做得十分到位,每个办事处设置仓库,公司将货品送达办事处仓库,然后由办事处完成所在辖区商超的配送任务。


  怡兴源的仓库管理十分严格,在强化员工责任心的同时,设立奖惩制度,破损率降低奖励,提升惩罚制度等。在这样的管理方式下,怡兴源货品破损率得到控制,一般公司的破损率都在5%左右,而怡兴源一直控制在1%—2%。通过对青岛市场的成功复制,以及对卖场的有效管理,怡兴源的商超网络建设稳健而快捷,销售业绩在同类产品中名列前茅。抓住了品牌和网络建设,怡兴源练就了快速发展的两条“飞毛腿”。总经理李波告诉记者:“我们以品牌建设带动商超网络的开发,而商超网络的拓展又促进和优化了品牌建设之路,如今,我们在这两方面都发展得十分顺利,公司业绩比10年前增长了近十倍。”



三、渠道霸主的经营产品一定不是专注于某一个品牌或者某一品类上,否则就是对渠道资源浪费,也容易让竞争对手寻机瓦解。渠道霸主一定要整合所服务的渠道类型,提供综合性服务才能确保渠道霸主地位屹立不倒。


  如果经销商某个渠道上不能提供综合性的服务,不仅容易面临渠道控制权削弱,甚至都会渠道的单一,造成经营利润的下滑。


  案例:老崔是山西长治一个地级市白酒经销商,渠道集中在酒店。最近老崔每天一看销售报表就唉声叹气,因为除去了业务开支、仓储物流、进店费等,核算后已所剩无几,部分酒店甚至出现负数。郁闷的老崔突然想到当年在农村种地的情景,玉米地里也可以种花生、土豆、萝卜等,这样不但不影响玉米收成,还可以增加其他收入,且成本很低,也就是农民惯用的“套种”。


  结合到自己公司现状,不正和农民种地一样吗?老崔开始整理思路,把整个渠道进行细分,发现在自己的买断店,除了白酒以外,葡萄酒、红酒、啤酒、乳制品、饮料都是别人在供货,并且现在严查酒驾之后,生意还都不错。老崔再到别的市场一看,很多白酒经销商都在寻找饮料产品,都在走“套种”路线。于是在朋友介绍下,老崔找了几款产品代理,迅速将货铺下市场,短短一个月,老崔就扭转了困境。


  “套种”是农民生产常用方式,即在同一块地中,根据农作物生长习性不同,依据不同品种不争肥、不争阳光的原理,将不同品种进行“套种”,来增加产量和收入。这个原理很适合改变现在单一渠道商的经营困境,因为近期受酒水涨价、严查酒驾等诸多因素影响,餐饮渠道这块良田表现出减产、入不敷出现象。而像老崔这样一个经营白酒多年的经销商来说,其网络、人员、仓储物流、客情维护都健全,根本问题就是没有找到服务渠道的综合性产品,只要找到合适产品,增加几个人员,现有渠道就可以发挥作用。


  值得强调的是在产品的选择上要寻找差异化,不能再做在当地市场已经成熟的产品,要做物以稀为贵的产品,要做市场的“领头羊”。套种经营的关键作用是解决品类管理。


  市场调研发现,销售上不去并不是渠道问题,也不是团队没有战斗力,根本原因在于产品问题没有解决,也可以说基础问题没有解决好。套种经营解决的正是品类管理与渠道资源的整合问题,其最大价值在于发挥了渠道的最大边际效应。由此看来,白酒经销商引进饮料、食品或者能够与渠道需求的服务相结合,都能使其渠道产生最大效益。

四、若想成就某类渠道霸主之路,不仅需要先进的营销思路与经营策略,更离不开机会、资源、模式三力的驱动。如今竞争如此激烈,各类渠道佼佼者基本成型,想在这种环境下成就自己的渠道地位就必须抓住机会、打造模式、整合资源,开辟与众不同的差异化竞争路径,才有机会胜出。


案例:喜庆坊喜酒喜糖专卖连锁


  合肥喜庆坊总经理张智春是一个外来人,在创建喜庆坊时,不仅资金实力有限,人脉关系有限,只有他把重点放在别人不愿意主力投入的那块市场,即婚宴渠道成为了他的核心切入点。为了做好婚庆用酒先从酒店搜集资源,再从婚纱影楼搜集,再从婚庆公司搜集,通过网站发布信息,仅仅用了一年的时间,张智春做到了在合肥市场,只要是新人结婚,都知道在喜庆坊买酒方便、放心、便宜、服务周到。到目前为止,每天从他门店拉走的酒类产品销售额在10万元左右。


  张智春说,由于前期工作运作得力,目前自己已经非常轻松了。为了方便送货,喜庆坊在合肥市场开设门店达到3家,在张智春的计划中,达到5家就行了。张智春非常清楚自己的目标是合肥市每年5万对的结婚人群,所以,吸引他们的目光是他全力去做的事情。


来源:互联网


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