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直插终端与渠道为王, 殊途为何同归?

发表时间:2014-12-02

来源:互联网

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客户的态度很可怕:爱做不做、无所谓。这正应了销售总监在培训中常说的话:谈判中最厉害一招,无欲则刚。业务员们说,现在客户用这一招对付我们,毫无办法。


  公司最近几个月的销售会议,总会讨论同一个话题:市场疲软。

  客户的态度很可怕:爱做不做、无所谓。这正应了销售总监在培训中常说的话:谈判中最厉害一招,无欲则刚。业务员们说,现在客户用这一招对付我们,毫无办法。


  这几乎是所有市场带来的反馈,月度销售回款也每况愈下。

  其实,公司总经理徐总最明白其中问题。

  他一手推行的“厂家门店战略合作模式”已经为时三年,这种绕开渠道、直插终端的模式,帮助公司达到巅峰之后,问题集中显现,势头急转直下。



直插终端,换来跑马圈地

  三年前,Y公司开始直接砍掉经销商,采取直供门店的战略合作模式,价格抄底,低价冲击,迅速抢占市场。

  当时这样做的思路具有很强的前瞻性:作为后起品牌,要想胜出,一定要在战略上战胜对手。在县级市场上,对手们已经对经销商优化了两三茬,我们再去发展经销商,只能捡别人扔掉的芝麻,你靠什么超越?

  别人做加法,我们就要做乘法。必须以速度冲击规模,做出产能做出体量,挤掉对手。

  “工厂门店战略合作”,是怎么操作的呢?

  Y公司直接砍掉以前经销商渠道环节,节省出20%的利润空间;而且还砍掉母婴店的大半利润,从原来的40%砍到15%,再抽出了25%的空间。

  两个环节总共挤出来了45%的空间,给谁呢?

  直接让利消费者!

  砍掉经销商,砍掉母婴店的大半利润,这生意还做不做了?做,不光要做,还要打破行规地收取门店的保证金来做!

  终端客户们一开始也都瞪大了眼睛:你们是不是疯了!

  终端门店真的能接受吗?

  这种方式真的能达到预想的高速发展吗?

  结果证明,市场是接受的。

  下面是业务人员让店老板乖乖就范的理由:

  客户:你知道我做一款产品要多少利润吗?40%,没有这个点数,咱们不要谈了。

  业务员的应对如下:

  1.以前这地方只有你一家店,不到两年时间,现在开了八家店。僧多粥少,每个人都吃不饱,都拼命打价格战,利润越做越薄,你靠什么打败其他门店?

  2.母婴店食品量最大的是奶粉,消费者的品牌意识极强。而用品量最大的是尿布,消费者的品牌观念强吗?一片试用装就能搞定一个客户,消费者的需求无非两点:质量不错,价格便宜。我们这里(三、四线城市)的消费者毫无品牌忠诚度,价格决定购买,而品牌杂乱无章。至少我们的产品质量,你是永远不用怀疑的!

  3.我们公司和你的门店遇到的问题是一样的。没有更好的赚钱思路,没有更好的竞争策略,想做大做强几乎没有可能。因此我们采取了“工厂战略门店合作模式”的营销策略,一个月时间在河南开发合作直供门店300家,有的门店我们单一品牌单月销量超过了40万元,是你现在的几十倍。

  怎么做到的?

  道理很简单,我们质量过得去,价格便宜。外面卖25元一包的产品,我们卖12.5元。一件货12包,我们就可以让消费者节约150元。

  4.您有多少利润呢?您赚15%。但是,高品质超低价位产品,能为合作门店快速积累人气,这些新增的会员,才是你真正的宝贵资源。想一想你现在才有多少会员?

  而且,你是这个镇上的独家代理,只要别人还是从经销商手上拿货,都会被你卖死。同时,你拿了货以后,我们会派推广人员协助推广,二送一,一送一。而别人只能十送一。这个时候,别人店里面的消费者就会到你店里买东西,他们带来的连带销售这笔账你不难算吧?

  你再设想一下,如果你对面的这家门店做了我们的产品,在门口天天做活动,二送一,价格比你低40%,你的同类产品还能卖得动吗?你店里的会员会不会到对面看看,领一片试用装或者买几包,顺便再买点奶粉或其他的?

  就这样,先易后难,以点带面,不到两年时间,Y公司拓展了1000多家门店。

  彼时,当别的企业还在到处发展经销商的时候,Y企业销售人员在那里偷笑,因为他们在终端彻底拦截了。

  Y企业的零售价,基本上就是其他企业的经销商的进货价。低价冲击,所到之处,把市场冲懵了。很多企业的渠道客户的销量都在下滑。

  两年时间里,Y企业实现了数倍增长,市场地位之强势,快速达到巅峰。

  但现在呢?

  你搞终端拦截?对手玩反拦截

  回到了现实中。两年多过去了,消费者在变化,市场也发生了变化。

  Y公司发展的门店老板发现,自己尽管受益于Y产品,但并没能像Y公司说的那样“打败对面的门店”。

  而且,Y公司也快速成了众矢之的。竞品们集中对店老板展开了一次又一次的洗脑。

  比如:你卖Y产品只有15%的利润?你是Y公司的搬运工啊,你房租不要钱啊,员工不要钱啊,我们给你45%的利润,你一天卖1000元,可以赚450元,你卖Y产品,要卖3000元才能赚这么多啊。

再如:Y产品可以用来吸引眼球,但你开店就是要做高端消费者,有钱人的钱才好赚。所以,买便宜的,可以选Y;买好的,可以选我的。

  ……

  门店老板们的防线很快被攻破。

  翻脸不认人的小门店屡见不鲜:客人进店,猛推高毛利产品,Y产品非点名不销售,只用于带货。

  当一个产品只能依靠老客户的点名购买的时候,地位一定是越来越危险了。

  现在,伴随着问题日益暴露,难题越聚越多,模式的短板也变得更清晰了:因为Y价格抄底,没有任何利润空间去做导购员提成,没有空间持续去做买赠拉动,更没有空间去做有奖陈列……


你玩不起,对手们玩得起。

  你当初直插终端,认为成功地把所有的对手拦截于终端之外,而现在你发现,对手还可以反拦截,把你拦截于货架和导购之外。

  都是跳水,别人十米台跳下来,翻滚姿势就是漂亮。而我们一米台跳下去,扭身的空间都没有,你说怎么跳?

  回到Y公司最近几个月的销售月会上。

  每次的销售月会都会开展“思想占领销售”的培训,培训内容很明了:为何有的市场疲软,而有的市场还是在增长的?核心是因为你的客户被对手占领了思想高地!

  培训课程也是生动有趣的,面对客户的话术标准化,面对客户的动作套路化,面对客户威逼利诱的手段多样化。

  但前线的业务人员一次次冲下市场,一次次败兴而归,市场疲软依旧不改。

  部分经验老到的销售人员、销售主管人员,普遍心存怀疑——真的是因为我们没有占领客户的思想吗?其他市场的业绩增长,真的是因为我们对客户的大脑的占领水平超越了竞品吗?



小步快跑式改良

  三个月过后,一场更高层的销售战略会议召开了。几位高管秉烛夜谈,希望在反思中找到突破口。

  总经理本人很清楚当前的市场局势,因为这正是三年前所定的战略结果。

  前期市场定位找准了蓝海战略,公司大张旗鼓快速扩张,但速度制胜带来的结果是一味求快,根基不深,配套的维护和管理并没有跟上市场节奏,欲速则不达。

  比如,市场管控窜货没有发狠严抓,团队人员激增后管控力度减弱,市场推广和市场维护的工作没能跟上,导致老客户死亡率太高。

  再如,砍掉经销商,价格优势确实出来了,但我们失去了经销商对终端网点的服务、铺市及囤货,造成了当今市场现状。

  一旦我们开拓网点的速度放缓,市场一下也就失去了后劲。品牌成长需要时间,品牌与消费者建立信任度需要时间,市场培育也需要时间。

  Y企业在做出上述反思和总结之后,提出了战略纠偏的新举措:夯实基础。



1.推行点线面战略推广模式。

  新购推广车20台,增加市场推广人员100人,组成推广小分队若干,直接进行终端绞杀。

  很多门店一场活动能够卖到六七万元,推广小分队不光是卖货,还要主动出击,在小区或镇上搜集准客户的电话号码,预约消费者来参加抽奖、游戏等活动,在卖货的同时把品牌植入人心。

  很多门店老板,在一次推广活动以后,高兴地向业务员反映:新会员又增加了几十人,真是不得了!

  这样的活动效果也正应了当初几位高管的设想,高费用的推广投入,不是一场活动卖多少货,而是培育市场、宣传品牌、新增消费者。

  推广活动增强了店老板的忠诚度。道理很明显,你能帮我致富,我愿意跟随。同时,此前一些市场上三心二意的客户,Y企业也展开救治:你不认真卖我产品,我就选择其他门店合作,而且三台推广车在这里做一个星期的推广,把市场做起来再撤!你要不要尝尝苦果?

  2.增加新品,新品对网点的补充,也有效制约了客户对企业的反控。

  3.在新市场或者推广力度衰减的部分区域,导入经销商模式,弥补网点不足,解决消费者购买不便的困扰。

  针对新增的经销商群体,销售人员协助下乡做网点、做推广,短短3个月,新增的经销商群体为企业销量的增长贡献了不少。

  导入经销商模式,与原有直插终端的模式相融合。这既是Y公司对当前模式的改良和纠偏,也是Y公司今后重点探索的方向之一。

  Y公司之所以重新导入经销商模式,也和其对手B公司有关。


渠道为王的坚持者,也面临小刀割肉的痛

  Y公司最大的竞争对手B公司,它一直坚持“渠道为王”的模式。

  B企业在各渠道环节利润分配合理,扶持经销商及零售商与厂家共同发展,有严格的价格维护体系及客户管控体系,谁敢破坏体系,就拿谁开刀,不管你做多大。

  同时,他们的渠道全部下沉到县城,网点遍布乡镇,每个实力经销商都配有1到3名厂家驻地业代。一个100万人口的县城,他们的网点数要求不低于100家。因此,他们的产品随处可见、随手可得。

  他们很细心地培育着市场,像一个出色的花匠,小心呵护着花木的成长。陈列、海报、出样、促销执行等等,一心一意地做好市场基础工作。他们的市场维护人员更多,终端掌控能力也很强。

  他们的付出得到了回报,经过两三年时间的市场培养,经销商数量和零售网点数量不断随着版图的扩容而扩大,销售规模也在如此滚动。

  有一组Y公司和B公司的数据可以对比看看:Y企业年销售额100万元以上的客户,在全国不超过20家,200万元以上的客户不超过10家。B企业的200万元以上的客户就有100多家。

  行业内的新生对手很多,但他们没有经销商,似乎就没有根基,大浪淘沙,行业洗牌时,他们如浮萍,一洗就走。B公司却定力十足。

  B企业的优势还体现在团队执行力上面。

  新上市的新品,仿佛如一夜春风来,千树万树梨花开一样,一夜的时间,新品海报就可以贴满全国的零售网点门前。这是他们的速度。

  但随着时间推移,产品同质化越来越厉害,价格之战越来越激烈的时候,他们也受到了强烈的冲击。

  一样的产品,竞品比自己低30%,消费者依然倾向于选择实惠产品;

  一些杂牌高额利润让他们的经销商和零售网点也在慢慢变心,他们的产品和Y产品一样,也面临着成为“带货产品”的待遇;

  和Y产品类似,B产品更难降价,能够挤出来的利润空间同样有限,缺少利润空间同样缺少操作手法的腾挪空间。

  他们同样是在苦苦坚持,寻找突破口。

  他们的买赠力度和推广力度也在不断加大,同时还在积极地开发新品,通过新品来阻击对手,但整体效果并不明显。

  B公司坚持渠道为王,不也是面临着小刀割肉刀刀痛的结局?所以,Y公司决定,不会放弃自己的直插终端的模式,也不会像B公司那样全部走经销商模式,而是尝试着让二者融合。

  快跑,需要增长结构保驾!

  如何增长?如何高速增长?这是每个营销管理者面对的首要问题。

  渠道、促销和产品是拉动增长的三驾马车,其中渠道和促销是最容易在短期内被政策影响的。但日益明显的现实是,单纯靠渠道和促销的增长格局,也就是靠资源投放的扩张性增长,不可能成为无限期拉动企业增长的动力。

  渠道操作,不论是直插终端(Y公司),还是渠道为王(B公司),增长均受到两方面夹击:一是渠道利润分配越来越困难,随着竞争越来越激烈,价格或者抄底,或者被透明,渠道环节吞噬了大把的真金白银,而一旦资源少了,养活渠道和企业大批人马就会成为问题;二是挣钱越来越困难,因为利润越来越薄且竞争激烈。这必然意味着,在经济低迷时,企业的增长模式必须升级。



增长模式怎样升级?

  很多企业开出的药方是,增加网点开拓和推广力度,以及渠道基础建设。但这是建立在渠道还有较大空间的预期之上的。事实上,随着渠道红利的减少,许多品牌正面临着渠道开发接近瓶颈的问题。

  于是,许多行业的生存关键就是不断地去寻找新客户,并保持住新客户的使用率,以及老客户的口碑介绍。如果不注重客户体验,只在价格上动手,恐怕会逼走很大一部分顾客。

  在婴童行业,消费者更注重的是性价比、品牌、体验和口碑效应,而不是单纯的价格折扣,以及依赖渠道去吆喝。

  而过分依赖“开拓渠道去保障增长”的方式,只会扭曲了增长结构。这种扭曲的一个集中体现就是,增长极度地依赖资源比拼,否则就难以为继。

  这正是Y、B公司的困境。价格抄底,经销商、零售终端不买账,为扭转颓势,上推广车和推广队伍,这不仅会导致推广和服务队伍快速膨胀,而且推广效果也会逐步下滑,在门店前很快就会失去吸引力。

  最可怕的是,为了增长,还得不断加强这种扭曲了的增长模式。可以想象,资源拼不起的那一天,就是被干掉的那一天。



  因此,升级的增长结构应当包括:产品结构调整,渠道成员合作关系的调整,加强顾客品牌黏性的高效结合。总之,是可以带来持续增长的方向。

 一、产品结构调整要有层次感

  1.产品群内部功能定位,有高毛利产品,也有价格抄底产品,并选择几种高毛利产品作为战略重点,培养成高端产品,以提成、返点等方式激励渠道成员和企业一线人员,养活渠道和营销人员,用低毛利产品去狙击对手,去冲击市场,而不是全线底价操作。

  2.产品内部推广要有层次,什么产品可以特价,什么产品可以绑赠却不可以动价格,哪些产品可以联合推广,等等。

  3.比如还可以开拓子品牌,进行价位、促销、渠道的有效区隔。

二、渠道调整,可以变“经销商制”为“联合经销”

  在品牌多、产品同质化严重的今天(在互联网时代,即便品牌集中度极高的行业,依然有打着新模式的新创品牌突如其来),没有掌控筹码,模式再好,资源再多,到头来也不是你的。或许无力于改变全渠道的合作模式,但在核心区域的核心门店推行互持股权,也不是不可能的。

三、加强顾客黏性

  拿婴童行业来说,可选择部分基础好的门店,通过陈列、产品知识、育婴讲座等加强顾客体验,同时可以通过邀请老师,举办会议营销,而不是价格直接抄底。终端面对企业拥有话语权,但终端的话语权掌握在谁手里?掌握在顾客手中。

  在县级市场上,对手们已经对经销商优化了两三茬,我们再去发展经销商,只能捡别人扔掉的芝麻,你靠什么超越?

  别人做加法,我们就要做乘法。必须以速度冲击规模,做出产能做出体量,挤掉对手。

  你当初直插终端,认为成功地把所有的对手拦截于终端之外,而现在你发现,对手还可以反拦截,把你拦截于货架和导购之外。

  但前线的业务人员一次次冲下市场,一次次败兴而归,市场疲软依旧不改。




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